Como está a saúde do seu negócio hoje? Você tem essa resposta neste minuto? Assim como fazer um check-up médico é fundamental para descobrir se você está com a saúde em dia, ter uma plataforma de Business Intelligence (BI) eficaz é como ter um exame completo que revela todos os segredos ocultos da saúde do seu negócio. Neste sentido, uma plataforma de BI pode ser o Dr. House dos seus negócios, fornecendo insights vitais para você tomar decisões estratégicas.

Segundo Bernard Marr, autor do livro “Data Strategy: How to Profit from a World of Big Data, Analytics and the Internet of Things“, apenas 0,5% dos dados produzidos pelas corporações são analisados e utilizados. Assim como os resultados dos seus exames, a saúde do negócio só melhora se você efetivamente faz alguma coisa com a informação. A estratégia de dados não é apenas sobre coletar informações, mas sobre transformar dados em insights acionáveis que impulsionem a tomada de decisões inteligentes e a criação de valor sustentável para os negócios.

Coleta de dados: A base para a saúde do negócio

Da mesma forma que um médico coleta informações sobre um paciente antes de fazer um diagnóstico, um negócio orientado por dados depende de uma coleta eficiente de informações. Isso envolve a captura de dados relevantes de várias fontes, como vendas, marketing, finanças e operações. É importante identificar as métricas-chave que são relevantes para a saúde do negócio e garantir que esses dados sejam coletados e organizados de forma adequada.

Análise de dados: A interpretação dos sinais vitais do negócio

Assim como um médico analisa os resultados dos exames de um paciente para identificar problemas de saúde, uma plataforma de BI eficaz permite a análise dos dados coletados para obter insights valiosos. Por meio de técnicas de análise de dados, como mineração de dados, visualização e modelagem preditiva, as empresas podem identificar tendências, padrões e correlações relevantes para a saúde do negócio. Essas análises permitem uma compreensão aprofundada do desempenho atual, bem como previsões futuras.

Visualização de dados: A representação gráfica da saúde do negócio

Assim como um médico usa gráficos e gráficos para apresentar os resultados dos exames a um paciente de forma compreensível, a visualização de dados desempenha um papel crucial em uma plataforma de BI. Ao transformar dados complexos em visualizações claras e intuitivas, as empresas podem entender facilmente as informações e identificar áreas de oportunidade ou problemas que precisam ser abordados. Gráficos, dashboards interativos e relatórios personalizados são ferramentas poderosas para apresentar informações de maneira acessível e impactante.

Tomada de decisões embasada por dados: O diagnóstico do negócio

Ao ter uma visão ampla da saúde do negócio, os líderes podem identificar áreas que precisam ser otimizadas, identificar oportunidades de crescimento, mitigar riscos e tomar decisões embasadas em evidências. A plataforma de BI permite que os gestores tenham acesso a informações precisas, atualizadas e relevantes, permitindo que eles ajam com confiança e eficácia.

Monitoramento contínuo: O acompanhamento da saúde do negócio

Assim como um paciente requer monitoramento contínuo de sua saúde, um negócio também precisa de um acompanhamento constante para garantir que esteja no caminho certo. A plataforma de BI oferece recursos de monitoramento em tempo real, alertas e indicadores-chave de desempenho (KPIs) que permitem que os gestores identifiquem rapidamente quaisquer desvios ou problemas e tomem medidas corretivas imediatas. Isso ajuda a garantir que o negócio esteja sempre saudável e operando de forma eficiente.

Evolução contínua: A busca pela excelência no negócio

Assim como a medicina evolui constantemente, os negócios também estão em constante mudança. Uma plataforma de BI permite que as empresas acompanhem as tendências do mercado, os comportamentos dos consumidores e as demandas em constante evolução. Com base nas informações obtidas, os negócios orientados por dados podem ajustar suas estratégias, explorar novas oportunidades e se adaptar às mudanças do ambiente de negócios.

Acesso facilitado aos dados e em tempo real está se tornando cada vez mais essencial para o sucesso das organizações. Uma plataforma de BI permite que as empresas identifiquem tendências, tomem decisões embasadas em evidências e monitorem constantemente o desempenho do negócio. Assim como um paciente requer acompanhamento contínuo, os negócios também precisam se adaptar e evoluir constantemente para se manterem saudáveis e competitivos.

Investir em uma plataforma de BI robusta e eficiente é um passo fundamental para os negócios orientados por dados. Ela proporciona uma visão holística e precisa da saúde do negócio, capacitando os gestores a tomarem decisões estratégicas informadas e a impulsionarem o crescimento da empresa. Com uma plataforma de BI, as empresas estão bem equipadas para enfrentar os desafios do mercado e se destacarem em um ambiente empresarial cada vez mais competitivo.

Então, deixo aqui duas sugestões: (1) consulte regularmente o seu médico e faça os exames que ele pede e (2) consulte regularmente seus dados e oriente o seu negócio para o crescimento. 

Mesmo sem mencionar diretamente as marcas, como fez em 2019, o estudo indica a prevalência das duas empresas de tecnologia. Search é amplamente dominado pelo Google, enquanto Social tem mais concorrentes brigando com a Meta, que detém mais da metade do share desse formato. 

Esse duopólio vem de longa data. Tão longa que se tornaram um padrão para o mercado. Cursos, gurus e fórmulas milagrosas de marketing digital cresceram muito nesse cenário. 

Essa dupla também balizou seus concorrentes. As plataformas self-service de outros players como Linkedin, Twitter, Taboola seguiram parâmetros e funcionalidades muito semelhantes às de Google e Meta. A aparência e funcionalidades dos painéis de compra se estandardizaram e criaram uma linguagem própria do meio, pautando os assuntos e jargões das rodinhas de profissionais do mercado e PPTs dos palestrantes de marketing digital. 

Falta de competitividade leva à saturação de todo ecossistema. 

A vida dos gestores de tráfego pago não tem sido fácil nos últimos tempos. Diversos fatores vêm contribuindo para dificultar a vida desses profissionais e suas empresas para obterem a melhor performance do marketing digital.

A inflação da gasolina, da carne e do custo de vida no Brasil nem se compara com o aumento do custo de mídia digital. Segundo dados de portais especializados, esta é a inflação das principais plataformas neste ano de 2021:

Google e YouTube: +108%

Facebook: +89%

O marketing de conteúdo também tem enfrentado dias difíceis. A redução do alcance orgânico nas redes sociais, obrigou todos a aumentarem o investimento em alcance para seguir comunicando com suas audiências. Hoje, quando uma empresa publica um conteúdo no Facebook ou Instagram, o alcance é menos de 1% de sua base de fãs. É claro que existem diversos especialistas que prometem milagres para aumentar o alcance orgânico em redes sociais. A verdade é que quando o assunto é marketing digital, nenhum milagre acontece sem um enorme esforço. O que significa investimento em profissionais cada vez mais especializados. 

As empresas que investem em tráfego orgânico através dos buscadores também tiveram que se adequar aos Core Web Vitals do Google. Os CWV, como o mercado se acostumou a chamar, são novos parâmetros de análise do algoritmo do Google para classificar os sites de conteúdo de acordo com a sua usabilidade. O resultado disso é a necessidade de mais investimento em tecnologia e especialistas em SEO para seguir sendo recomendado na busca do Google. 

Com esse ambiente tecnológico cada vez mais complexo, os profissionais passam a ser mais exigidos. E também mais concorridos. Logo, temos um aumento da demanda pelos melhores talentos e uma consequente inflação dos salários. Especialistas em tráfego pago, SEO, automação de marketing, entre outras disciplinas específicas do marketing digital, estão pulando de uma empresa para outra. 

Primeiro, o produto.

Depois, a mídia.  

O objetivo do marketing digital é fazer o produto se destacar em um ambiente ruidoso e cheio de distrações. As pessoas dedicam cada vez menos tempo de atenção para qualquer tipo de conteúdo online. Segundo pesquisas da Microsoft, a atenção média dos usuários na internet caiu de 12 para 8 segundos na última década. As marcas disputam micromomentos de atenção em diversos canais durante o dia de cada um de nós, os consumidores. 

Se os ambientes de mídia e conteúdo são controlados pelas Big Techs (não somente Google e Meta), a margem de eficiência tende a ser controlada por estas. Porque, no fundo, o que estas querem é que a competição seja sempre uma disputa por quem investe mais. Esse é o modelo de negócio: os seus resultados só melhoram quando você paga ou usa mais recursos que te aprisionam ainda mais ao ecossistema de cada uma destas empresas de tecnologia. Cada nova funcionalidade, como reels, shopping, pagamento, etc, é uma isca de alcance orgânico que as marcas mordem por pura obrigação de sobrevivência. 

A grande margem de eficiência no ambiente digital é a experiência do usuário dentro das propriedades das marcas. Os ambientes controlados pelo marketing permitem um uso mais amplo de dados para segmentar usuários, testar usabilidade e melhorar a conversão do usuário em cliente. A frase “Experiência é o novo branding” foi dita pelo Leo Cid Ferreira em palestras sobre transformação digital. É um resumo perfeito para um conceito que foi bastante detalhado no livro do Brian Solis. A experiência que você proporciona ao seu consumidor é o que pode fazer os poucos segundos de atenção se transformarem em dinheiro. 

Quando uma empresa não consegue fazer um potencial cliente experimentar o seu produto, ela precisa “comprar” novamente a atenção deste usuário. Seja por um clique em um anúncio ou por algum conteúdo que consumiu recursos para chegar novamente até este. O ciclo de recompra de atenção pode se repetir muitas e muitas vezes, de formas diferentes, para cada estratégia de marketing. 

Isso significa que o investimento em pesquisa e desenvolvimento para melhorar a experiência do usuário é um valor que retorna ao longo do tempo através da economia do custo de aquisição e de retenção. 

Experiência é growth.

Mais do que eficiência no funil de conversão, as marcas que reduzirem a distância entre o clique em um conteúdo e uma experiência melhor também tendem a gerar mais promotores entre seus usuários. Um software de gestão de projetos, por exemplo, que proporciona uma melhor experiência para os usuários de uma empresa, terá um crescimento natural quando funcionários migrarem para outras empresas e o recomendarem aos seus novos chefes e colegas. Um dos maiores exemplos de crescimento pelo impacto na experiência é o NuBank que já acumula 40 milhões de clientes. Enquanto isso, o gerente do meu banco tradicional segue me convidando para tomar cafezinho na agência. Por favor, invistam a verba do cafezinho em uma experiência que não me faça ir até a agência!

Um recado para startups: Investimento em mídia exige maturidade. 

Não adianta empurrar um produto acreditando que basta investir mais do que o concorrente para ganhar essa corrida pela atenção. Uma hora o fôlego acaba e o concorrente rouba seus clientes pela recomendação de outros clientes. Então, antes de botar a mão no bolso, descubra o que os seus clientes valorizam no seu produto, o que eles mais fazem, o que fariam eles recomendarem, etc. Pesquise a sua base. E também aqueles que deixaram de ser clientes. O que eles não encontraram? O que os deixou insatisfeitos? Quando se trata de produtos digitais, estas respostas estão bem na sua mão: na sua base de dados. É só olhar com atenção e humildade. Depois de fazer o tema de casa, comece a investir aos poucos para ir aumentando essa base. Em estágios iniciais de um produto digital, growth é muito mais sobre produto do que capacidade de investimento ou criatividade no conteúdo. Não se preocupe tanto com a inflação do marketing digital. Ela não é o seu maior desafio. Por enquanto.

Segundo a plataforma CBinsights, as startups brasileiras receberam mais de 10 bilhões de dólares de janeiro a setembro de 2021. Isso representa mais o que o dobro do valor investido no mesmo período de 2020. 

Considerando que tivemos um momento de incerteza em 2020, além de crise política e econômica no país, podemos olhar para o histórico da América Latina num período maior no gráfico abaixo para ter uma visão mais regional. Não restam dúvidas que o ecossistema de startups vive um boom histórico.

Os fundos de investimento não foram os únicos que descarregaram bilhões de dólares em startups. Segundo o relatório Corporate Venture Mining Report da Distrito, a “velha economia” vem buscando se transformar em nova economia comprando inovação de balaio. 

Uma aposta com 75% de chances de perder. 

Segundo um estudo da universidade de Harvard, 75% das startups morrem antes de completar 5 anos. Esse número pode sofrer variações conforme a fonte e conforme o mercado ou região. Mas é bastante comum rondar a casa dos 80% e até 90%. Como eu sou otimista, fico com “somente” 75% de fracasso. 

Os fundos de investimento e gestores de venture capital são extremamente criteriosos ao selecionar uma startup para receber um aporte. Antes de assinar o cheque, são feitas validações do negócio por executivos muito experientes, validação jurídica por escritórios de advocacia especializados, validações técnicas por executivos especialistas em tecnologia, marketing e finanças, além de muitas conversas olho no olho para garantir que aquele aporte fará parte dos 25% sobreviventes. Mesmo assim, a taxa de mortalidade tem uma boa margem para melhorias. Imagine se esse negócio é bom com 75% de fracasso, como seria se essa taxa de sucesso tivesse um incremento de 10%, 20% ou 30%?

Analisando os motivos de fracasso das startups, vemos que a maioria são razões comuns a qualquer negócio: falta de interesse do mercado, superação pelo concorrente, modelo de negócio falho, problemas legais, etc. O motivo número 1 é a falta de recursos para seguir adiante, o que não diz muita coisa, pois pode ser um reflexo de todos os motivos anteriores. Não adianta seguir injetando dinheiro em algo que tem problemas técnicos difíceis de corrigir. 

Principais motivos de fracasso das startups: 

Para ter uma visão mais próxima, o proprio CB insights tem um compilado com 386 depoimentos post-mortem de startups que se perderam pelo caminho rumo à escalabilidade. 

Esse cenário de alta mortalidade de startups não é novo. Trata-se de um momento de transformação impulsionado por um ecossistema que incentiva o empreendedorismo e, com ele, o capital de risco em busca de retornos mais altos do que investimentos mais conservadores. O mundo já viveu isso durante a revolução industrial e, muitos séculos antes, na era das grandes navegações. As revoluções tecnológicas atraem, e também dependem, do capital de risco para acontecerem de fato. Se não tem investimento, as grandes ideias de novos negócios não têm recursos para serem testadas e colocadas à prova. 

As razões para o fracasso. 

Quando olhamos as causas de mortalidade das startups, vemos problemas técnicos como product market fit, modelos de negócios e, principalmente, go-to-market no relatório da necrópsia. Ou seja, são problemas técnicos que podem ser corrigidos com a melhoria do nível dos profissionais de gestão das empresas. Isso no mundo ideal onde temos abundância de profissionais altamente qualificados. No ambiente que vivemos hoje, temos uma grande escassez de todos os tipos de profissionais relacionados a estes problemas. 

Neste momento há uma grande corrida global para capacitar mão-de-obra para este novo paradigma de inovação acelerada. O maior déficit se encontra na área de desenvolvedores. Mas vemos que a capacidade de abordar corretamente o mercado e liderar equipes de marketing, vendas e suporte também são um grande desafio. Esse ponto é especialmente complexo uma vez que o ambiente externo parece criar uma tempestade perfeita que dificulta o crescimento das startups. 

CAC cada vez mais alto.

A competição por profissionais qualificados inflaciona o mercado e, por consequência, o CAC (custo de aquisição). Mas essa não é a única inflação que os empreendedores e fundos de investimento precisam enfrentar. O custo com mídia também tem aumentando de forma significativa. O custo do tráfego nas principais plataformas de mídia (Google e Facebook) sofreu um acréscimo de cerca de 62% no último ano nos mercados ocidentais. A pandemia ajudou a frear essa inflação por um tempo. Mas tudo indica que os próximos meses serão um pesadelo para os analistas de performance. 

O cliente se auto-educa.

“A inflação da mídia é igual para todos”, diria aquele treinador de futebol que justifica o campo ruim dizendo que o gramado esburacado é um desafio para ambos times. Além do preço da commoditie da mídia, o empreendedor precisa aprender a jogar em um ambiente ainda mais complexo. O cliente tem o poder de consultar muita informação para decidir. São milhares de tutoriais, textos, artigos, e-books, vídeos e até cursos que servem de referência para o cliente definir qual é a melhor solução para o seu problema. A percepção de marca passa pelo volume e qualidade do conteúdo que esta entrega. É preciso construir autoridade num espaço de tempo mais curto e com maior otimização da verba de marketing. 

Trial/freemium é o novo lead. 

Quantos produtos você testa antes de decidir qual é o melhor software para a sua empresa? Quantos produtos você usa no modelo freemium e vive recebendo incentivos para fazer o upgrade pago? Ou melhor, levanta a mão quem usa gratuitamente o Trello, Slack, Zoom ou Canva? Pode baixar a mão. Vivemos um momento onde as empresas precisam mostrar rapidamente o valor que entregam antes mesmo do cliente saber mais sobre o produto. A experiência do produto se tornou um ponto-chave para o crescimento antes mesmo de gerar qualquer centavo no caixa. O trial ou freemium é o novo lead. 

Retenção é a nova aquisição.

É lugar-comum no mercado de startups o dado de que custa 5 vezes mais trazer um cliente do que reter um. Essa informação já foi tão reproduzida que ficou difícil de encontrar a fonte original. Talvez esse número tenha até aumentado considerando todo cenário de escassez de recursos e inflacionário descrito acima. A verdade é que nunca foi tão importante criar comunidades. A capacidade de agregar audiência e fazer um intercâmbio transparente e honesto de entrega valor em troca de dados pessoais se tornou um grande diferencial de sobrevivência. Isso coloca a área de Customer Success como parte do time de crescimento. 

CEO é o piloto e o COO é a torre de controle.

O mundo corporativo criou este padrão de sopa de letrinhas para definir hierarquias e escopos nas empresas: CEO, CMO, CTO, CIO, CPO, CDO, CIO, CSO, COO, etc. Por um lado é bastante didático para que todos entendam a função de cada um. Por outro lado, é preciso assumir o papel de liderança que cabe a cada C-level. Todos estes fatores descritos nos parágrafos anteriores nos levam a concluir que alguém precisa se responsabilizar pelo alinhamento operacional e tecnológico que envolve o contato com o cliente. O processo de aquisição de um cliente é só o começo da história. O trial do seu concorrente está a um clique de distância. A retenção passa por agregar valor continuamente no relacionamento para estender ao máximo o Life Time Value. Assim, os dados dos clientes e do negócio precisam ter uma visão única e acessível a todos, além de impulsionar a automação da comunicação. Os processos entre os times de Marketing, Vendas e Customer Success precisam ser fluidos e suaves. Logo, o Chief Operating Officer (COO) é o cargo que ganha relevância para gerar os resultados e integrar os CMO, CRO, CCO e outros CXO que a empresa tiver. 

O desafio de formar times de alto desempenho.

O resultado de um time não é somente a soma dos talentos. É a organização desses talentos em funções e a atividades em busca de um resultado específico. A capacidade de aprender, evoluir e se adaptar a esse cenário desafiador é um diferencial competitivo. Para que isso aconteça, as lideranças também precisam evoluir uma vez que temos um cenário de escassez de talentos, principalmente, nos níveis de gestão. Acelerar esse aprendizado através de consultorias especializadas é algo que deve constar nos orçamentos para reduzir as chances de fracasso. 

O ambiente competitivo que vivemos hoje tem um ingrediente de globalização diferente daquele que vivemos até poucos anos atrás. A economia digital gira numa velocidade muito maior do que commodities e produtos transitando de um país para o outro. Para que as nossas empresas consigam ter essa competitividade global, seus profissionais precisam se capacitar no mesmo nível. Só vai aproveitar o vento a favor do mercado quem tiver talento e experiência para enfrentar as ondas desse mar agitado.

Nos últimos anos, surgiram diversos apps ou iniciativas de grandes empresas que servem como meio de pagamento. Muitos garantem rendimento de 100% a 220% do CDI dos valores ali depositados.

Eu fiz a conta de todos os lugares onde tenho pelo menos alguns centavos esquecidos ou guardados. Descobri que tenho no meu celular aplicativos de 2 bancos tradicionais, 3 bancos digitais, 2 apps somente para pagamento, 1 app de investimento, 2 carteiras de criptomoedas, 2 apps de estacionamento, 1 app de transporte, 1 app de vinhos e 2 e-commerces com carteira digital. No total, tenho pelo menos R$ 0,48 em pelo menos 1 desses 16 aplicativos. Isso sem contar o saldo zerado em 2 outros apps que prometem rentabilidade se deixar algum dinheiro parado lá. Sim, é um caos. O valor espalhado nestas carteiras digitais pode não ser grande coisa, quando contabilizado individualmente, mas se somar até que dá para pagar uma pizza tamanho família.

A sensação que a gente tem ao abrir um aplicativo e encontrar 2 reais perdidos é semelhante aquela de colocar a mão no bolso da calça e encontrar um dinheiro esquecido lá. 

Cashback é o novo desconto. 

Passado um tempo desde a criação dos Arranjos de Pagamento pelo Banco Central em 2013, que permitiu às instituições de pagamento guardarem o nosso dinheiro, surgiu o termo cashback. O “dinheiro de volta” tomou conta do mercado e as carteiras digitais se multiplicaram de forma vertiginosa. Basta ver o aumento das buscas pelo termo “cashback” nos últimos 2 anos. 

Com isso, vem a pergunta: toda empresa vai virar fintech?

Essa foi a pergunta feita para grandes fintechs no Fórum da Liberdade, que recomendo muito assistir. 

A digitalização da economia nos trouxe possibilidades de ampliar o crédito ao consumidor num nível que vai além dos bancos e financeiras. Por exemplo: ao conectar o cartão de crédito em aplicativos de compras ou pagamentos, você pode guardar (e fazer render) um dinheiro emprestado do cartão para pagar contas e boletos. 

Outro exemplo de como as carteiras digitais contribuem para aceleração dos negócios é o uso do cashback para reativação de um cliente inativo. Em um negócio tradicional, esse processo envolve comunicação e marketing para que o usuário volte a consumir. Já no ambiente conectado a uma carteira digital, basta avisar o usuário que foi depositado R$ 10,00 para que ele usar na próxima compra. O custo da reativação é, basicamente, dar dinheiro ao invés de investir em marketing. Ou prometer um cashback (que no fundo é um nome novo para “desconto”) na próxima compra. Ou seja, é um dinheiro que não existe no sistema financeiro, mas que está disponível para o usuário somar ao seu dinheiro de verdade. 

A revolução do Pix. 

Quando falamos em dinheiro virtual, sempre faz levantar as orelhas da turma que investe em criptomoedas. Sobre esse assunto, eu tenho uma opinião muito parecida com a deste podcast Tecnocracia: as cripto ainda não são usadas como moedas. O Pix tem feito mais pela digitalização do pagamento do que as criptomoedas em uma década. Recentemente, o BTG Pactual anunciou que vai integrar as contas dos correntistas com carteiras de criptomoedas. É um começo da integração com os meios de pagamentos e transferências tradicionais. 

Acredito que é neste termo “Integração” onde reside o futuro desse caos de dinheiro espalhado em diversas carteiras digitais. Muitas carteiras não permitem a retirada dos valores depositados. É o caso dos apps de estacionamento. O dinheiro fica lá parado até surgir a necessidade de usar novamente. A possibilidade de integrar esse dinheiro espalhado em diversos aplicativos, ou carteiras digitais, tem uma força muito grande de geração de consumo e de receitas para a carteira que “perde” o dinheiro para outra, com a cobrança de pequenas taxas de transferência. Ou apenas com o aproveitamento do período de depósito. 

O Banco Central ainda tem diversas novas funcionalidades para o Pix que prometem ampliar ainda mais o poder das carteiras digitais. Por isso, o Pix, que já é uma revolução, será o grande catalisador do crescimento das fintechs de todos os tipos. Entendo que isso fará com que toda grande empresa tenha no seu roadmap de transformação tecnológica a criação de uma carteira digital para se conectar ao sistema financeiro de forma mais direta, com menos fricção e com mais controle dos seus usuários. 

Muitos empreendedores se orgulham de terem quebrado negócios no passado, como uma justificativa para ter adquirido experiência suficiente para, agora, ter sucesso. Por um lado é verdade: quebrar a cara te ajuda a ter mais cuidado para não tropeçar na mesma pedra. Mas por outro lado também é sinal de que poderiam não ter conhecimento suficiente para o sucesso nos empreendimentos passados. Eu mesmo tive essa experiência com um negócio de varejo que me custou 2 anos e muito dinheiro. Acreditei que tinha conhecimento sobre a dinâmica de um mercado extremamente especializado como é o varejo. Quebrei a cara pelo excesso de confiança em algo que demanda muito conhecimento e experiência. 

O @coachdefracassos tem umas verdades para você que está cheio de confiança, mas vazio de conhecimento.

Efeito Dunning-Kruger.

Esse fenômeno do excesso de confiança, no qual algumas pessoas acreditam ter um conhecimento superior ou igual aos realmente preparados, é bastante comum. O mecanismo dessa ilusão de superioridade foi demonstrado numa série de experiências realizadas por Justin Kruger e David Dunning, com alunos da Universidade americana de Cornell. O fenômeno ficou conhecido como Efeito Dunning-Kruger. 

Em resumo, o estudo mostra que pessoas com pouco ou nenhum conhecimento sobre um assunto podem ter um nível de confiança muito maior do que pessoas realmente capacitadas. E o mais curioso é que, depois que as pessoas descobrem que elas são incapazes e passam a estudar mais num determinado assunto, o nível de confiança delas nunca volta ao patamar de quando eram completamente ignorantes no tema. Ou seja, quanto mais você investiga aquilo que você não sabe, mais você descobre o que não sabe. Sim, isso é Sócrates puro: só sei que nada sei. Para muitos, essa é a verdadeira sabedoria.

À medida que você se dá conta de que não é tão fácil realizar uma tarefa ou conquistar algo, a confiança cai. Então, você começa a juntar as peças e algum conhecimento. A confiança volta, mas nunca ao patamar da completa ignorância. Alguns chamam de Mount Stupid ou de Child Vision. Ou como dizia o meu avô, você se mete de pato a ganso. 

Vivemos em um mundo onde qualquer informação é facilmente acessível a todos. É possível ter um conhecimento superficial sobre qualquer coisa muito rapidamente. Soma-se a isso uma farta literatura de auto-ajuda e cada vez mais coaches cheios de confiança para vender e pronto: temos o cenário perfeito para transformar autoconfiança em um produto cada vez mais acessível e artificial. O potencial disso dar muito errado é real e precisamos estar bem atentos. (Vou abrir esse parênteses para dizer que existem grandes coaches por aí, mas cada vez mais são minoria no meio de tantos aventureiros inebriados de confiança.)

Confiança é importante para correr riscos e inovar.

O cenário de transformação que vivemos atualmente coloca, frente a frente, iniciativas inovadoras e negócios tradicionais. Todos os dias vemos como os grandes bancos, as montadoras, o varejo tradicional e muitos outros setores vêm sendo desafiados por empresas muito menores e com menos recursos financeiros. As startups que lideram esse movimento dependem do equilíbrio entre a real capacidade e a autoconfiança dos gestores. 

Fica bastante evidente a necessidade de que todos precisamos ter mais clareza sobre o que sabemos e o que não sabemos. A resposta começa pelo autoconhecimento, mas vai além disso quando assumimos desafios em grupo. Empresas bem-sucedidas não são obras de uma pessoa. O conhecimento que transforma negócios e mercados é uma construção coletiva, que soma diferentes capacidades e disciplinas. Assim, por trás do que você sabe e daquilo que precisa aprender, orbitam diferentes habilidades interpessoais necessárias para gerar uma confiança mais real. Dentro de um time, basta um indivíduo demonstrar um excesso de confiança sem base de conhecimento real para gerar instabilidade e até uma desconfiança na capacidade do grupo.    

Acredito que algumas habilidades se destacam nessa busca para evitar o efeito Dunnign-Kruger em equipes. Transparência é uma habilidade que gera confiança dentro do grupo. Ser uma pessoa transparente é deixar sua visão, expectativas, objetivos e ideias à mostra para todos. Compartilhar aquilo que você desconhece é sinônimo de vulnerabilidade. Essas duas habilidades criam fortes laços entre as pessoas num grupo de trabalho. Empatia e espírito de equipe complementam esse caldo de competências. O potencial e as fraquezas de um colega precisam ser encarados como uma responsabilidade de todos. Somando todas estas virtudes, temos um bom começo para encarar desafios com uma confiança menos ilusória. 

É importante ressaltar que entendo perfeitamente que a maior parte dos brasileiros não têm condições técnicas, financeiras e infraestrutura para trabalhar (e estudar) de forma remota. Somos, portanto, uma classe de privilegiados que podem se permitir trabalhar de casa. Por isso, a minha visão é sobre essa classe de privilegiados e não sobre todo e qualquer mercado.

O trabalho remoto demonstrou vantagens muito relevantes para a competitividade da empresa. Ampliamos nosso horizonte de aquisição de talentos. Hoje temos paulista, baiano e pernambucana perfeitamente integrados ao nosso time, que já tinha uma curitibana em modo remoto desde 2017. 

Ao mesmo tempo, esse novo modelo trouxe desafios para adequação de quem antes estava acostumado com o ambiente físico. Passamos a debater abertamente as barreiras e os efeitos de trabalhar de forma remota. Estamos avançando e evoluindo juntos. 

Por ter uma dinâmica diferente, o trabalho remoto passou a ser questionado. Não foram poucos os artigos e postagens pregando que o trabalho remoto poderia matar a cultura das empresas. Os argumentos para condenar o trabalho remoto trazem uma visão de equivalência do trabalho remoto no ambiente físico. Os processos de feedback, onboarding, avaliação de desempenho, desenvolvimento de projetos e gestão por objetivos não podem simplesmente emular o ambiente físico. É preciso encarar o ambiente virtual de uma outra forma. Mais confiança e menos controle. Mais autonomia e menos microgerenciamento. Mais ferramentas para comunicação entre equipes, buscando horizontalidade, e menos hierarquia. 

8 meses depois daquele fatídico 17 de março, descobrimos que a cultura da empresa se mantém firme e forte. Talvez até mais disseminada do que antes, uma vez que cada colega se tornou um guardião fiel das nossas competências essenciais, que são foco do nosso processo de feedback. É claro que nem todos estão no melhor ambiente em casa. Filhos sem escola e creche são um desafio grande. A gestão do tempo e do desgaste mental em calls coladas umas nas outras também são barreiras que estamos encarando de frente e buscando soluções. Absolutamente todos os problemas são debatidos e os desafios repensados. Esse é o cuidado que buscamos todos os dias. 

A conclusão é que deixar de cuidar das pessoas é o que mata a cultura da empresa, seja no ambiente físico ou virtual. Não o trabalho remoto. O que acaba com a cultura da empresa é a falta de confiança, o excesso de controle, a falta de objetivos claros, a falta de comunicação, a falta de um ambiente plural e inclusivo. Esses problemas não são exclusivos do home office.

Cada vez mais as relações de trabalho serão remotas e assíncronas. As empresas que se adaptarem a essa realidade mais rápido serão mais competitivas para contratar e manter talentos. Escrevi um pouco mais sobre isso há algumas semanas neste outro artigo.

Resolvi pesquisar mais sobre o assunto para poder escrever sobre isso aqui neste espaço. Para quem desconhece esse termo, a síndrome do impostor é uma condição ligada à autoestima das pessoas que acreditam serem menos capazes do que realmente são. Ou para quem quer uma explicação mais simples: é um problema que faz as pessoas não confiarem no próprio taco. Para quem prefere a normalização da Wikipédia “A síndrome do impostor, fenômeno do impostor ou síndrome da fraude, é um fenômeno pelo qual pessoas capacitadas sofrem de uma inferioridade ilusória, achando que não são tão capacitados assim e subestimando as próprias habilidades, chegando a acreditar que outros indivíduos menos capazes também são tão ou mais capazes do que eles.”. Repare que a definição fala em inferioridade ilusória. Significa que isso afeta a autoimagem de quem sofre desse problema. Deixo aqui um artigo que explica de forma bem clara e simples.

Esse assunto já vem sendo debatido há alguns anos, sendo que a primeira publicação que encontrei foi The Impostor Phenomenon Among High Achieving Women por Pauline Clance and Suzanne Imes (1978) aqui em PDF para você aprofundar. Pesquisando um pouco mais, descobri que a síndrome do impostor tem duas origens: internas ou externas. O podcast Naruhodo, como sempre, traz uma explicação bem detalhada sobre o assunto. A origem interna tem relação com os primeiros anos de vida, ou seja, são originados no relacionamento com os pais. Geralmente, país excessivamente exigentes podem ser uma das origens. Nesse caso eu terei que me abster de abordar as origens internas, uma vez que não sou especialista em psicoterapia. O meu assunto aqui é a origem externa.

No título do ensaio da Pauline Clance e da Suzanne Imes, já percebemos que o estudo foca em um grupo específico de pessoas, que são as mulheres. Elas, segundo as autoras, são mais afetadas do que os homens pelos fatores internos e externos que causam a síndrome do impostor. Tudo porque a sociedade ocidental, que propaga a igualdade entre homens e mulheres, mas que tem uma mentalidade direcionada a desconfiar da capacidade das mulheres em realizar projetos e tarefas tidas como mais complexas. Dessa forma, a sociedade acaba cobrando mais provas de capacidade das mulheres do que dos homens. Não precisa ser um gênio da dedução para expandir esse comportamento para todos os grupos sociais minoritários. Quem não é homem branco precisa provar que tem capacidade de assumir o lugar tradicionalmente ocupado por estes na sociedade, como cargos de liderança, cargos políticos e outras posições de poder e influência.

O efeito da síndrome do impostor no ambiente de trabalho tem uma série de implicâncias prejudiciais ao desempenho:

1. Esforço exagerado

2. Autodepreciação

3. Medo de exposição

4. Procrastinação

5. Autossabotagem

Não é difícil chegar à conclusão de que pessoas que não se valorizam, que desconfiam da própria capacidade, são menos produtivas. Profissionais que não acreditam nas próprias ideias e no seu poder de realização acabam não se desenvolvendo ao longo do tempo, afetando o crescimento pessoal e profissional. 

Os gestores são fatores externos potenciais para profissionais desenvolverem a síndrome do impostor. Uma liderança incapaz de fazer com que cada profissional tenha consciência das suas qualidades e das suas deficiências provoca insegurança nas pessoas que podem, eventualmente, desenvolverem uma autoimagem ilusória negativa. Na verdade, são simplesmente maus gestores. 

Existem muitas formas de um gestor provocar insegurança nos profissionais da sua equipe. Não dar feedbacks claros e construtivos. Não valorizar e aproveitar as habilidades individuais. Não ouvir as ideias do time com uma escuta ativa. Duvidar dos argumentos mesmo quando baseados em dados e evidências. Microgerenciar tarefas simples. Controlar e corrigir excessivamente detalhes que não alteram o resultado final. Fazer o trabalho das pessoas ao invés de orientá-las (o que contribui para a desconfiança na capacidade da equipe). Você já teve experiência de trabalhar com lideranças que não valorizam particular ou publicamente realizações suas ou de toda equipe? Se se você se identificou com estas situações, então, provavelmente, você deve ter desconfiado da sua capacidade individual em algum momento. Lideranças verdadeiras evitam estas situações, pois entendem que devem atuar como catalisadores da segurança e confiança do time. 

Esse é um bom lugar para avisar que o papel de liderança que é capaz de formar times confiantes e produtivos não é nada fácil. Exige muito autoconhecimento, humildade e empatia para compreender que as pessoas são o fator mais importante, pois são elas que vão gerar o resultado que o gestor precisa entregar. Se este não é capaz de formar um time confiante e lúcido sobre suas reais capacidades, muito provavelmente não irá entregar o resultado esperado pela empresa. 

O antídoto para a síndrome do impostor não é a motivação pela motivação. A ilusão positiva sobre as capacidades das pessoas é tão nociva para os objetivos do que a ilusão negativa. O contrário da síndrome do impostor, que é o excesso de confiança em algo que não temos real capacidade, é conhecido como Efeito Dunning-Kruger (um dia vou abordar esse assunto aqui). A motivação vazia não é construtiva já que o sujeito não evolui suas capacidades de forma real, apenas imaginária. 

Para os que receberam a incumbência de liderar uma equipe ou que tem a ambição de ser um gestor, eu posso dizer que é fundamental desenvolver o potencial individual das pessoas de forma clara, fazendo uma leitura das qualidades e defeitos baseados em evidências, fatos e dados. Parece simples. Mas não é para todos. Só começa a ficar mais fácil quando encaramos o fato de que as pessoas estão acima das suas ambições pessoais. Na sua pauta de prioridades, as pessoas devem estar antes do resultado, porque são elas que vão cumprir com os objetivos pelos quais você é o responsável.  

Para os profissionais que já desconfiaram da sua capacidade, sugiro que avaliem bem a origem dessa desconfiança. Suas ideias são ouvidas da mesma forma do que dos seus colegas? Suas realizações são equivalentes, mas você não recebe o mesmo crédito que os demais? Você se sente microgerenciado em detalhes e não gerenciado em relação à estratégia? Se a resposta, for “sim”, talvez o problema não seja o seu desempenho, mas quem está medindo e avaliando.

Eu sou uma pessoa nascida na transição da geração X para a Y e, como toda essas duas gerações, fui ensinado a ter certezas e respostas para tudo. Cresci sendo perguntado se eu já sabia o que queria ser quando crescer, se eu já sabia dirigir, se eu sabia quantos filhos teria, se eu já sabia se iria casar cedo ou mais tarde, se eu já sabia se queria fazer intercâmbio, se eu já sabia falar inglês, se eu já sabia andar de bicicleta, se eu já sabia trocar pneu, se eu já sabia “mexer no computador”, se eu já sabia… bem, acho que deu pra entender. As gerações dos nascidos até meados dos anos 80, precisavam ter as respostas certas para os dilemas da vida e para as perguntas da sociedade. 

Foi justamente na virada dos anos 2000 que começaram a surgir mais e mais obras de autores e especialistas em dados que começaram a questionar a capacidade do ser humano de ter certeza sobre o futuro. Nate Silver, Nassim Nicholas Taleb, Duncan Watts, Philip Tetlock entre outros autores escreveram obras muito bem embasadas em dados provando que somos péssimos em fazer previsões. Ter certeza é muito mais uma necessidade psicológica de segurança e afirmação do que uma habilidade de quem tem visão certeira sobre o futuro, por mais argumentos e dados que essa pessoa tenha em mãos. Por isso, eu sempre desconfio de quem tem muitas certezas. Provavelmente é alguém inseguro que precisa ter certeza sobre tudo para poder seguir a vida sem encarar suas fragilidades. 

A incerteza já era o novo padrão para o mundo dos negócios. Ninguém sabia de onde iria surgir o novo Uber ou Airbnb (para ficar nos exemplos mais populares). A pandemia acentuou alguns questionamentos sem respostas prontas e também ampliou para outras esferas da nossa vida em sociedade. Agora, também temos dúvidas sobre nosso modelo de trabalho, sobre o futuro das festas e demais aglomerações, sobre como serão nossas próximas férias, as festas de final de ano, os modelos de relação com a política mais adequados ao momento e a lista segue aumentando nosso nível de angústia com tantas dúvidas novas. 

No ambiente corporativo, um livro que recomendo é “O lado difícil das situações difíceis: Como construir um negócio quando não existem respostas prontas do Ben Horowitz, que é um dos mais bem-sucedidos empreendedores do Vale do Silício. A grande lição do livro é que não podemos nos paralisar pela incerteza. Precisamos ter um plano, sempre deixando a mente aberta para revisar o plano com base em dados relevantes. A dica parece óbvia, mas tem muita gente que esquece. Muitas vezes ficamos esperando o ambiente voltar ao “normal”. Porém o que é normal são as mudanças do vento durante a travessia. Isso não significa que não vamos chegar do outro lado. O que muda é o caminho. Talvez altere o tempo da viagem. O plano detalhado, com um objetivo final claro, nunca deve sair do horizonte. 

Existem algumas habilidades úteis para melhorar nossa relação com a incerteza. Primeiro precisamos exercitar o autoconhecimento, para não deixar a falta de confiança nos levar a necessidade de ter certeza sobre tudo. Precisamos conhecer e reconhecer nossas capacidades e limitações. Assim, já temos um ponto de partida sobre nossa condição geral de executar nossos planos e onde precisamos aprender mais ou buscar ajuda.

A segunda habilidade, ou ação, é ter alguns cenários possíveis em mente. Validar nossos objetivos em diferentes possíveis cenários futuros nos ajuda muito a não fazer grandes bobagens por conta de excesso de autoconfiança. Precisamos a todo custo evitar o pensamento mágico de que as condições externas serão únicas e perfeitas. A medida que os esforços em atingir os objetivos avançam, o cenário vai se alterando. Em caso de pandemia, você joga todos os planos pela janela e refaz todo planejamento. É o mais sensato a fazer já que ninguém previu esse cenário. O contexto externo nunca será o mesmo, porque tudo o que compõe o ambiente também muda. Heráclito já disse que não se pode entrar duas vezes no mesmo rio, porque o rio nunca é o mesmo uma vez que as águas que passaram jamais voltarão na mesma forma no mesmo rio. 

Deixando a filosofia de lado, a terceira habilidade é bem concreta: a falta de comunicação é o combustível da incerteza. Ambientes que demandam trabalho em grupo, não podem deixar dúvidas no ar. As pessoas precisam saber o que está acontecendo, quais são os talentos individuais de cada um, quais são os planos futuro, quais são os cenários possíveis, quais são os recursos disponíveis, enfim, precisam de um ambiente de informação aberta para gerar confiança. 

Uma vez ouvi um grande executivo da área da comunicação dizer com uma entonação bastante segura na voz que “A internet veio para ficar!”. Uma frase muito verdadeira. O problema é que isso foi em 2011. A revelação tardia não significa atraso na grande corrida competitiva da economia digital, desde que a gente faça parte da transformação. Porém suas ações como dirigente de uma empresa do ramo da comunicação nunca demonstraram a mesma segurança da sua voz. Não adianta ter certeza se nem você acredita no que está dizendo. É muito melhor ficar de bem com as suas dúvidas, para conseguir atrair pessoas que vão ajudar a percorrer um caminho mais seguro e estável nesse futuro cada vez mais incerto. 

Até quando vamos entregar de graça a nova commodity que move o mundo?

A evolução tecnológica nos levou a uma era de abundância e oportunidades. Acabamos de ver que somos capazes de desenvolver diversas vacinas, produzidas num período de menos de 1 ano, para controlar uma pandemia histórica. Mais um recorde quebrado pela humanidade, que usa todas as ferramentas que inventou para superar os problemas que criamos para nós mesmos. A tecnologia nos permitiu acelerar o tempo de uma forma que, até então, era pura ficção científica. 

Olhando pela perspectiva desenvolvimentista, podemos dizer que o mundo está melhor.  Mesmo num ano de pandemia, a produtividade global segue crescendo. Mais lentamente, mas crescendo sempre. A mortalidade infantil global vem caindo todos os anos. Com a ascensão da China, a quantidade de pessoas vivendo na extrema pobreza, vinha caindo de forma acelerada até 2015. Ou seja, na última linha, o mundo vai bem. Mas, segundo a ONU, mais de 1/3  das pessoas do mundo não têm acesso a água tratada. E 2/3 não tem serviço de saneamento básico. Essa condição acima da extrema pobreza é, na verdade, uma linha de sobrevivência apenas. Ainda falta bastante para podermos olhar no espelho e dizer que o ser humano tem condições dignas de vida.

A verdade por trás do crescimento econômico é que a desigualdade no mundo nunca foi tão acentuada como nos últimos 20 anos. O relatório apresentado no Fórum Econômico Mundial é bastante assustador: 1% da população mais rica do mundo tem mais do que o dobro do que o restante da população. E não se engane. Você certamente está entre o tal “restante da população”. 

O dilema da desigualdade.

É realmente intrigante olhar toda evolução tecnológica e o nível de automação que vivemos confrontado com essa realidade desigual no planeta. O senso comum sempre nos leva a imaginar que estes números refletem o cenário de países pobres que não souberam se preparar para o momento, com investimento no setor educacional, em infra-estrutura e que não souberam criar oportunidades para o setor empresarial, etc, etc, etc. Só que a desigualdade é bastante democrática e vem aumentando na Europa ocidental e nos EUA. 

O maior contraste dessa realidade de abundância tecnológica que vivemos e desigualdade crescente acontece no Vale do Silício. Segundo uma reportagem da NBC, pessoas não têm o que comer no bairro com a maior renda per capita de São Francisco. Muitos passam fome ao lado de empresas que valem 1 trilhão de dólares. A pandemia piorou o cenário até para quem ainda tinha um emprego no setor imobiliário no Vale do Silício. Recentemente, uma matéria do The Guardian mostrou que estes podem ser os próximos na fila do seguro desemprego. Muitos não querem mais voltar para os escritórios, que estão encalhados nas imobiliárias. 

Estima-se que até 2030, 800 milhões de empregos vão simplesmente desaparecer no mundo. Por isso, precisamos de ajustes importantes na forma como a sociedade se relaciona com o modelo de negócio proposto na revolução tecnológica. Se fala muito em uma classe de inúteis que não terão emprego no futuro (parece que o Brasil já está mais dentro do que fora desse futuro). Mas o que é ser “útil” no mundo de hoje? Será que a definição de pessoa produtiva ou economicamente ativa é a mesma da revolução industrial? Eu acredito que não. 

A revolução industrial criou grandes blocos de pessoas sem trabalho ao longo de suas fases nestes últimos 200 anos. Estas foram se reacomodando até formar a classe trabalhadora dos dias atuais. Em consequência dessas transformações, os legisladores foram regulamentando direitos e deveres que conhecemos hoje. 

A revolução tecnológica está criando uma nova classe de desempregados. São pessoas, que mesmo fora do mercado de trabalho, seguem alimentando a economia digital com seus dados. As bases de dados, que alimentam sistemas de inteligência artificial e automação, exploram nossa informação sem nenhum tipo de ressarcimento direto. Não somos pagos pelo que entregamos ao sistema. No máximo, trocamos produtos gratuitos que têm um custo infinitamente menor do que o ganho em cima dos dados. Nosso rastro de dados é o combustível que alimenta as caldeiras dessa nova era. 

A solução não passa por aumentar impostos. 

Taxar as grandes fortunas e empresas de tecnologia significa tratar um problema novo com remédio antigo. Hoje temos tecnologia suficiente para rastrear exatamente quando e como nossos dados são utilizados. Plataformas de ativos digitais, como o Socios.com, remuneram seus usuários que realizam atividades específicas através de ativos virtuais que podem ser trocados por dinheiro. Existem muitos outros exemplos semelhantes pelo mundo. A capacidade da tecnologia blockchain de rastrear e processar o consumo dos nossos dados pelas grandes plataformas traz uma solução viável para o problema da economia digital. A LGPD e outras regulamentações vieram para regrar apenas o uso dos dados, mas isso não significa que deixaremos de ceder o maior insumo da era digital de graça. É preciso ter uma regulamentação sobre o valor dos dados. Não somente pela permissão do uso. 

A perspectiva que coloca o dado pessoal como combustível da economia digital mostra que não somos tão inúteis assim. É uma questão de enxergar o verdadeiro ativo da revolução tecnológica para criar um modelo sustentável de futuro. Dessa forma, a visão de jornadas reduzidas de trabalho ou até de um salário básico universal são possíveis uma vez que não impactam a produtividade. Ao mesmo tempo em que a grande roda da economia segue girando a pleno vapor. Já existem diversos experimentos sobre jornadas de 4 dias e salário básico universal que provam que esse futuro é viável. Nossos dados pagam essa conta. 

Pode parecer uma visão otimista demais imaginar as pessoas recebendo um salário simplesmente por usar produtos e serviços digitais. Mas acredito que é justamente nossa capacidade de vislumbrar um futuro positivo que nos permite criar soluções inovadoras. A desigualdade hoje já é suficientemente distópica. Agora, precisamos pensar e agir para refazer nossa relação com a economia para o mundo prosperar com mais justiça e igualdade. 

Ter mulheres na liderança das empresas não é só uma questão de igualdade de gênero. É fundamental para o desempenho. 

As lideranças femininas foram grandes afirmações desta pandemia. Desde os primeiros meses de 2020, tivemos provas e mais provas de que as mulheres têm uma habilidade superior à dos homens para conduzir a transformação necessária que a sociedade e o ambiente externo demandam daqui para frente. 

A afirmação das mulheres nas posições de liderança já era pauta de estudos e pesquisas que traziam dados concretos sobre resultados obtidos tanto no ambiente corporativo como na política. O ano de 2020 nos mostrou que empresas e países liderados por mulheres foram capazes de superar o momento de forma mais colaborativa e com melhores resultados na comparação com seus equivalentes masculinos. A comparação é inevitável mesmo quando se trata de realidades incomparáveis: as mulheres têm maior responsabilidade e tarefas relacionadas aos filhos e à casa mesmo quando elas são diretoras, presidentes e primeiras-ministras. 

Liderança não é um cargo. Mas sim uma construção baseada em atitudes e reputação. Não é algo que um diploma ou certificado pode garantir que você está apto a ser um ou uma líder. Essa habilidade está cercada de subjetividades que a literatura de auto-ajuda e os coaches (na sua maioria homens) buscam desvendar e ensinar (em geral para outros homens) aplicando engenharia reversa de cases bem-sucedidos (na maioria das vezes de mais homens). O problema está justamente nestes parênteses da frase anterior. É muito homem tentando explicar porque homens são bons líderes para que outros homens tentem ser bons líderes. E aqui neste teclado tem mais um homem tentando explicar isso para você que lê este texto. Bom, pelo menos eu já parto do princípio que estou me arriscando bastante ao narrar o ponto de vista feminino. Convido a seguir a leitura, pois como já dizia a letra do grande Pepeu Gomes, “Ser um homem feminino / Não fere o meu lado masculino”. 

O que faz das mulheres mais aptas para influenciar e ganhar a confiança das pessoas? Por que elas são mais hábeis para motivar a colaboração e engajamento dos times para cumprirem um objetivo específico? A verdade é que as mulheres sempre foram muito aptas à liderança. No Brasil, milhões de mães lideram lares sem a presença ativa de um pai. Milhões de empreendedoras sustentam suas famílias e geram oportunidades para outras pessoas. Elas já eram o porto seguro e sustento de muitos há muito tempo. Acredito que o momento de crise humanitária que vivemos na pandemia evidenciou de forma mais concreta o argumento das demandas pela igualdade de gênero no ambiente profissional e político. 

Do ponto de vista corporativo, estamos evoluindo de um modelo mecanicista de gestão, baseado em habilidades técnicas (hard skills), para um modelo baseado em propósito e cultura, que é calcado em habilidades subjetivas (soft skills). Para entender essa mudança de era que vivemos na gestão, recomendo a leitura do livro Reinventando as Organizações, do Frederic Laloux. No modelo mecanicista, as pessoas são comparadas a peças de uma engrenagem. Cada peça, no seu devido lugar, pode ascender e liderar pelo cargo a partir da sua evolução técnica. A motivação do modelo mecanicista é por maiores resultados e crescimento sem limites. Já no modelo pluralista, a busca pelo consenso, equilíbrio e harmonia levam a um melhor resultado e crescimento sustentado por um propósito comum. A diferença entre maiores resultados por melhores resultados é crucial para revelar a capacidade de liderança feminina.

Durante muitos anos, as mulheres sempre tiveram que provar muito mais suas habilidades técnicas para lutar por um lugar nas posições de liderança, uma vez que essa era a premissa para garantir ascensão por cargos. As hard skills são habilidades mais fáceis de mensurar, como fluência em um idioma ou capacidade de usar uma ferramenta. Quanto mais você evolui tecnicamente, mais útil você é na condição de peça da engrenagem que gera resultado. 

Agora, parece que o jogo virou. As tais soft skills são habilidades inatas a todos, mas que qualquer ser humano é capaz de desenvolver e treinar para evoluir. São habilidades que evoluíram com a espécie humana. Só que foram mais exigidas nas mulheres desde o tempo em que saímos das cavernas para formar as primeiras civilizações. Isso mesmo: as mulheres têm 10 mil anos de civilização de vantagem em relação aos homens. Que essa informação sirva de motivação para você se esforçar mais caso seja homem. 

Esta liderança observada no ambiente empresarial é fruto de questões sociais, mas também de um questionamento sobre a capacidade do planeta sustentar o crescimento sem limites da era mecanicista. Tecnicamente, o modelo que nos trouxe até aqui está causando uma série de problemas irreversíveis como aquecimento global, extinção de espécies, doenças cada vez mais complexas de controlar entre outras consequências do modelo exploratório sem limites, que não visa o equilíbrio entre a espécie humana e o resto do planeta. 

O famoso best seller Inteligência Emocional do Daniel Goleman fala de forma mais técnica sobre estas habilidades (fica a dica de ler bastante para buscar estes 10 mil anos de handicap). 

Deixo aqui algumas soft skills que entendo serem a base da liderança:

Escuta ativa: Levar em consideração o que o outro diz é uma habilidade que aproxima as pessoas e promove a colaboração. É diferente de apenas permitir a pessoa falar. Escuta ativa não é uma concessão do chefe, mas uma troca verdadeira de ponto-de-vista. 

Comunicação: Quem escuta bem sabe se comunicar melhor. A capacidade de contagiar as pessoas com suas ideias e visão de futuro é fundamental para liderar. E essa conexão se inicia ao conectar sua visão de futuro com a visão dos outros.

Empatia: Esta é uma habilidade bastante subjetiva, pois depende da capacidade de sentir o que o outro sente para se solidarizar. É uma das mais difíceis de adquirir pelo aprendizado formal. Pessoas que passam por experiências em culturas muito diferentes podem se desenvolver mais neste aspecto.

Espírito de equipe: O verdadeiro espírito de equipe se manifesta quando as pessoas entendem o papel de cada um e colaboram para que todos dêem o seu melhor em prol de um objetivo comum. A liderança está em mostrar que o concorrente está fora do grupo e não entre os pares lutando por um cargo mais algo para virar chefe do outro. 

Resolução de conflitos: No modelo pluralista de organização, os conflitos e debates são a base da evolução para o propósito. Quanto mais debates, mais as pessoas se motivam, pois sentem que estão mais próximas do melhor resultado para todos. 

Resiliência: Existem duas formas de interpretar essa habilidade. A visão masculina tende a concluir que resiliência é a capacidade de aguentar muita porrada. Ou como já dizia um grande herói da minha infância, Rocky Balboa: “Não importa o quanto você bate, mas sim o quanto aguenta apanhar e continuar. É assim que se ganha.”. Mas prefiro ficar com a Luiza Helena Trajano que diz ““Empreendedorismo, para mim, é fazer acontecer, independentemente do cenário, das opiniões ou das estatísticas. É ousar, fazer diferente, correr riscos, acreditar no seu ideal e na sua missão.”. Enquanto Rocky se ocupa em apanhar, ela busca esquivar os golpes e ousar. 

Estas são algumas das soft skills mais comuns às lideranças femininas. É possível encontrar muitas outras, inclusive, como consequência da combinação destas. A sociedade e o mundo só tem a se beneficiar com o equilíbrio na representatividade das lideranças em todos os ambientes. Não se trata só de igualdade. Está comprovado que mulheres na liderança geram melhores resultados. A visão pluralista feminina, que busca o equilíbrio, é fundamental para a mudança de era que estamos vivendo.